Sau một năm thử cách vận hành mới của vị sếp người Nhật, tôi không chỉ mất 3,5 triệu NDT (11 tỷ đồng) vô ích mà còn biến công ty trở thành một mớ hỗn độn.

*Dưới đây là bài viết của tác giả Lý Tân Hoa đăng trên nền tảng Toutiao (Trung Quốc). 

Tôi là chủ sở hữu của một nhà máy ở Thâm Quyến. Kể từ khi thành lập vào những năm 1990, sự phát triển của nhà máy rất chậm chạp. Để phát triển công ty, năm ngoái tôi đã chi 3,5 triệu và thuê một người Nhật làm tổng giám đốc. Khi họ lần đầu tiên đến, tôi tràn đầy kỳ vọng. Không ngờ, sau một năm quản lý, nhà máy gần như đóng cửa, tôi rất tiếc. Hôm nay tôi muốn chia sẻ với bạn những gì đã xảy ra trong nhà máy của chúng tôi vào năm ngoái.

Vào những năm 1990, tôi tốt nghiệp Đại học Vũ Hán. Không có nguồn lực, tôi đến Thâm Quyến một mình và xin gia nhập Foxconn với vị trí kỹ sư thu mua. Sau 2 năm làm việc, tôi đã tích lũy được rất nhiều mối quan hệ cũng như nguồn lực ở đó. Đặc biệt là bộ phận mua hàng của công ty, họ đều là bạn thân của tôi. Nghĩ bản thân có thể tận dụng triệt để những mối quan hệ này để phát triển sự nghiệp, tôi quyết nghỉ việc tại nhà máy Longhua của Foxconn, thuê một số nhà máy ở Guanlan, Thâm Quyến và bắt đầu sản xuất các bộ phận của Foxconn.

Thời gian đầu, vì không có vỗn và công nghệ, tôi chỉ sản xuất nhãn sản phẩm điện tử cho Foxconn. Nhờ có kinh nghiệm và các mối quan hệ, chỉ trong vòng một tháng sau khi mở công ty, tôi đã trở thành nhà cung cấp của Foxconn. Có khách hàng lớn, nhà máy của tôi đã phát triển nhanh chóng, sau 5 năm, số lượng nhân viên từ hơn 20 người ban đầu đã lên hơn 300 người và lên 500 người trong mùa cao điểm.

Mời sếp Nhật về để "nâng tầm" doanh nghiệp

Vào thời điểm đó, ước mơ của tôi là trở thành một doanh nhân nổi tiếng. Nhưng trong 10 năm trở lại đây, việc sản xuất ngày càng khó khăn. Nhiều ông chủ bắt đầu kinh doanh với tôi hồi đó đã có giá trị hàng tỷ NDT trong khi tôi vẫn làm công việc sản xuất cấp thấp, khi tốt thì có thể kiếm được vài chục triệu NDT một năm, nhưng khi tệ thì chỉ vài triệu NDT.

Tình hình công ty rất ảm đạm, bạn bè cho rằng nguyên nhân là vì phương pháp quản lý của tôi là sai, quá lạc hậu để cho phép công ty phát triển và lớn mạnh. Thấy vậy, tôi đã thuê nhiều chuyên gia trong nước đến hỗ trợ quản lý nhà máy, nhưng cũng không hiệu quả mà chỉ tốn tiền. Năm 2021, trong một bữa tiệc, một người bạn kể với tôi rằng trước đây nhà máy của cậu ta phải dùng chi phí rất cao để sản xuất, sau này thuê một ông chủ người Nhật về quản lý, trong vòng chưa đầy nửa năm, chi phí vận hành đã giảm xuống và lợi nhuận hàng năm tăng gấp 7-8 lần trước đó. 

Nghe bạn nói, tôi như được khai sáng. Để cho doanh nghiệp phát triển và lớn mạnh, tôi sẵn sàng thử và ngay lập tức đi xin thông tin liên lạc của vị người Nhật kia. Lần đầu tiên liên lạc, tôi ngỏ ý mời ông ấy sang Trung Quốc để giúp tôi quản lý công việc kinh doanh. Thật bất ngờ, ông ấy trực tiếp từ chối. Không nản, tôi đã thuê một phiên dịch viên tiếng Nhật và tự mình bay đến Nhật Bản để gặp mặt đối phương. Cứ tưởng bị từ chối thêm lần nữa nhưng không, thông qua buổi nói chuyện "hợp ý", cả hai bên đã rất thân thiết. Sau khi ở Nhật 2 ngày, cuối cùng tôi đưa ra điều kiện làm việc khi mời người này về quản lý công ty: lương 3,5 triệu NDT/năm, có phiên dịch và tài xế toàn thời gian, được bố trí ở khách sạn hạng sao.

Vị quản lý người Nhật tôi mời về dù đã 61 tuổi nhưng vẫn còn rất phong độ. Ông từng là Tiến sĩ tốt nghiệp Đại học Tokyo Nhật Bản, làm việc tại Tập đoàn điện tử lớn ở Nhật Bản gần 20 năm và có rất nhiều kinh nghiệm quản lý. Dù mức lương 3,5 triệu NDT/năm là hơi cao nhưng tôi nghĩ nó đáng đồng tiền bát gạo nếu ông ấy có thể giúp tôi phát triển công ty. Để người này thoải mái làm việc, tôi đã chọn một căn phòng hạng sang tại khách sạn Grand Skylight và trả trước tiền ở 1 năm.

Khi nghe tin công ty được quản lý và điều hành bởi một lãnh đạo mới, nhiều nhân viên trong công ty tôi tỏ ra không mấy đồng tình. Tuy nhiên, sau một thời gian làm việc, vị sếp người Nhật là một người hòa nhã và có trách nghiệm nên không khí trong công ty cũng không còn căng thẳng như trước. Ngày nào, ông ấy cũng làm thêm giờ. Sau một tháng làm việc, ông ấy thành lập bộ phận quản lý kinh doanh để giám sát vốn, ngân sách của công ty với mục đích giảm tải chi phí không cần thiết của công ty.

Sau đó, ông còn ban hành rất nhiều quy tắc và quy định chi tiết, và không ai có thể lợi dụng sơ hở để trục lợi. Ví dụ, trong hệ thống ngân sách, ngân sách của tháng tiếp theo được lập vào cuối mỗi tháng và số tiền ngân sách của từng bộ phận phải được kiểm soát và hạch toán chặt chẽ. Điều này mang lại rất nhiều áp lực cho những người phụ trách công ty. Kể từ khi hệ thống ngân sách này ra đời, chi phí của công ty đã giảm, nhưng những người đứng đầu các bộ phận khác nhau lại thường đến văn phòng của tôi phàn nàn rằng họ áp lực vì cơ chế quản lý mới. Thế nhưng đã tôi nói với họ rằng nếu có bất kỳ ý kiến hay vấn đề nào, họ nên hỏi vị sếp người Nhật để giải quyết.

Sau một thời gian, vị sếp người Nhật phát hiện ra rằng khoản bồi hoàn du lịch của công ty quá rắc rối. Kết quả là một hệ thống hoàn trả du lịch nghiêm ngặt đã được xây dựng. Trước đây, tôi khuyến khích mọi người nên ra ngoài, thăm hỏi khách hàng nhiều hơn nên bỏ qua một số khoản chi phí, miễn sao thu hút được khách hàng là được. Nhưng sau khi có sếp mới, ông ấy đã xây dựng một hệ thống hoàn trả chi phí đi lại cho công ty. Hệ thống chính xác đến từng vị trí, từng bậc, mức tiêu hao chuyến công tác tương ứng. Ngoài ra còn có các tiêu chuẩn hoàn trả tiêu dùng cho các quận nhỏ cấp một, cấp hai và thậm chí cấp năm.

Bằng cách này, nhiều khoản chi phí bồi hoàn vô lý của công ty sẽ không còn nữa. Trước đây, mọi người sẽ sử dụng một số biên lai hoặc hóa đơn giả để báo cáo một số hoạt động PR không tồn tại, nhưng bây giờ chúng không hoạt động. Sau khi những người trong bộ phận bán hàng biết chuyện, họ đều nói sau lưng rằng ông chủ quá khắt khe, ảnh hưởng đến việc phát triển kinh doanh của họ.

Trong bộ phận sản xuất, ông cũng cho lập ngân sách hàng tháng, chính xác đến số lượng công nhân, bao nhiêu giờ tăng ca,… và được kiểm soát rất chặt chẽ. Vào thời điểm đó, quản lý của bộ phận sản xuất thường đến gặp tôi và than phiền rằng việc phân chia giờ làm quá cứng nhắc, không đủ linh hoạt cho nhân viên nhưng tôi cũng không mấy để tâm đến.

Sau một thời gian, vị sếp Nhật lại giới thiệu nhiều hệ thống quản lý, để mọi người hoạt động trên đó. Mọi hệ thống và mọi chi phí phải được phê duyệt từng lớp một bởi ông trước khi  thực hiện. Dưới cách thức vận hành mới, công ty quả có sự thay đổi, doanh thu tăng lên khiến tôi rất an tâm. Tuy nhiên, sau 3 tháng, nhiều nhân viên lao động trong công ty chịu không nổi và dần dần có nhiều người chọn cách rời đi.

Chưa kịp hưởng quả ngọt đã “suýt” phá sản

Họ cho rằng họ bị quản lý quá nghiêm ngặt, đi vệ sinh cũng phải báo cáo, không được vượt quá bao nhiêu phút, số lần trong ngày cũng bị giới hạn. Khi mà doanh thu quá lớn, nhu cầu đẩy mạnh sản xuất tăng lên nhưng thiếu nhân lực, chúng tôi đành tuyển thêm người mới. Thế nhưng nhiều nhân viên mới chưa quen việc nên chất lượng sản phẩm làm ra không đạt tiêu chuẩn, thường xuyên phải làm lại gây lãng phí nhân lực và tài chính.

Dần dần, nhiều quản lý bộ phận cũng xin từ chức. Họ đưa ra lý do công ty có quá nhiều quy trình cần phê duyệt, hệ thống quá cồng kềnh và hiệu quả công việc rất thấp. Ngay cả người quản lý kho đồng hành cùng tôi từ những ngày đầu thành lập công ty cũng muốn nghỉ việc, tôi phải khuyên nhủ mãi, cô ấy mới ở lại.

Cô ấy cho biết: "Ông chủ, kể từ khi công ty triển khai hệ thống mới, mọi việc vận hành trở nên rắc rối hơn. Có những việc tưởng rất nhỏ, xử lý 1 chút là xong nhưng giờ lại trở nên phức tạp. Một chiếc xe nâng trong bộ phận của chúng tôi tuần trước đã bị hỏng. 

Thông thường, chúng tôi nhờ một công ty bên ngoài đến kéo nó đi sửa, chi phí hơn 100 NDT, trong một ngày là xong. Nhưng bây giờ, muốn mang xe đi sửa phải tìm phòng hành chính và các phòng ban khác để giải quyết. Phải mất 1 tuần mới sửa xong xe. Vì không có xe nâng nên việc chuyển hàng vào kho của chúng tôi rất bất tiện và kém hiệu quả. Tôi cũng bị khiển trách."

Khi đó, tôi vẫn tin dưới sự điều hành của vị sếp Nhật, công ty sẽ đi lên, chỉ là mọi người cần thêm thời gian để thích ứng. Nhưng nửa năm sau, 70% nhân viên văn phòng của công ty đã rời đi, thậm chí cả những nhân viên bán hàng rất giỏi cũng xin nghỉ việc nên tôi bắt đầu lo lắng, sợ công ty bị tê liệt. Vì vậy, tôi đã đến gặp ông chủ người Nhật và đặt câu hỏi liệu có phải các quy định đặt ra đã quá nghiêm ngặt hay không? 

Thế nhưng dưới sự thuyết phục của ông ta, tôi vẫn trao niềm tin thêm một lần nữa. Tuy nhiên, tình hình công ty ngày càng tệ. Vì thường xuyên thay đổi người, nhân viên mới chưa nắm rõ quy trình dẫn đến hiệu quả hoạt động của công ty giảm sút. Theo thời gian, ngày giao hàng của các sản phẩm của công ty chúng tôi bị chậm lại, tình trạng giao hàng không đúng hẹn ngày càng nhiều, không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.

Sau một thời gian dài, khách hàng nghĩ rằng có vấn đề lớn với quỹ của công ty nên hết lần lượt đổi đối tác kinh doanh. Đến cuối năm 2022, sau một năm dưới sự quản lý của vị sếp người Nhật, gần như tất cả khách hàng trước đó của tôi đã đều không còn, một số nhân viên cũ và nhân viên xuất sắc cũng đã rời đi, công ty gần như phá sản. Đường cùng, tôi đành phải nói lời tạm biệt với vị quản lý người Nhật, chấp nhận việc mất 3,5 triệu NDT vô ích.

Trở lại quản lý công ty, đầu năm nay, tôi gọi điện cho từng nhân viên cũ và xuất sắc để mời họ trở lại làm việc. Sau 2 tháng làm việc chăm chỉ, công ty cuối cùng cũng trở lại với lộ trình trước đây. 

Trong giờ phút này, tôi phải thực lòng thừa nhận rằng triết lý quản lý của vị sếp Nhật hay nhưng không phù hợp với công ty mình. Sự không phù hợp đó đã khiến cả doanh nghiệp tôi gây dựng suốt bao năm suýt sụp đổ. Quả thực, tôi đã sai khi nghĩ cứ áp dụng cái hay, cái giỏi của người khác là sẽ hiệu quả mà không suy xét xem những thứ đó có thực sự phù hợp với công ty mình hay không. Đây là bài học xương máu mà có lẽ cả đời này tôi sẽ chẳng dám quên.